近期，北京部分居民聚集区内的公交站和商圈外墙上出现了醒目的红蓝色广告牌，上面写着“旁边1.5公里，来了个超合算的超市”，并配有指向超市的箭头，这种宣传方式让人联想到十几年前超市派发的打折传单。

这正是盒马旗下的平价硬折扣社区超市“超盒算NB”的推广活动。此前，“超盒算NB”主要集中在长三角和珠三角地区布局，于6月26日首次进入华北市场，北京是其在该区域的首个落脚点。

当天，盒马同时在北京开设了6家“超盒算NB”门店。这些新店均选址于能覆盖周边多个校区的成熟商业地段，其中一些距离美团旗下的“快乐猴超市”以及华北本土连锁超市“物美超市”不远，意味着它们将直接面对现有超市业态的竞争。

“超盒算NB”在北京市场的这一扩张举措，是盒马今年整体战略布局的一个缩影。

在经历了一次大规模的组织架构调整后，盒马精简了业务线，目前仅保留“盒马鲜生”和“超盒算NB”两大业态。通过“硬折扣小店+仓店”的协同模式，盒马在2026财年（2025年4月1日至2026年3月31日）实现了超过1070亿元的整体GMV。

如今，盒马正重新启动扩张步伐。截至目前，“超盒算NB”超市已在全国开设了超过500家门店；而“盒马鲜生”则在2025年进入了40个新城市，开设了80家新店，目前其运营门店总数已超过490家。

除了门店的加速扩张，盒马也面临来自阿里巴巴集团层面的调整。此前，盒马CEO严筱磊的汇报线已从吴泽明调整为直接向蒋凡汇报，此举被市场解读为盒马可能将并入中国电商事业群的前奏。

另有阿里内部人士透露，集团将业务重心转向“超盒算NB”，并要求其汇报给蒋凡，意味着需要与淘鲜购（疑为原文“淘闪”）进行深度协同，并要求盒马必须转攻前置仓模式。

门店扩张加速、进一步融入阿里体系、以及重新启用曾被放弃的前置仓模式，都预示着盒马即将进入一个新的调整期。

盒马也面临新的挑战：在布局前置仓方面，盒马已落后于竞争对手。在后续的协同作战中，盒马能否成功跑通模式并与淘宝形成有效配合，仍有许多未知数。

精简业态后的盒马，重新跑马圈地

盒马的下一次重大调整可以追溯到2024年3月。

彼时，盒马创始人侯毅宣布退休，不再担任盒马CEO一职。接任的盒马CFO严筱磊主导了一场业务改革。

从2024年初到2025年，盒马首先进行了业务瘦身，砍掉了包括盒马X会员店、盒马小站、盒马MINI、盒马集市在内的十多项业务，仅保留了“盒马鲜生”和“超盒算NB”两大核心业态。

“盒马鲜生”是盒马旗下品牌认知度最高的业态，负责快速复制成熟的经营模式；而“超盒算NB”则肩负着打磨硬折扣店最佳模型，为未来向低线城市扩张做准备的任务。

在过去的两年里，“超盒算NB”一直是盒马进行尝试和调整的重点。

这个曾经尝试过社区自提和库存消化模式的业态，逐渐明确了“硬折扣+社区店”的新方向，与“盒马鲜生”形成了差异化的业务定位。

“超盒算NB”的门店面积通常在600至800平方米之间，多选址于成熟社区、老旧商圈以及镇街核心商业区的一层或负一层。简而言之，就是选择居民密度高、租金较低的生活区域，填补永辉等传统商超退出后留下的市场空白。

“超盒算NB”的选址逻辑围绕着低价和高效展开。

在商品选择上，门店聚焦于消费者高频刚需且周转率高的品类，例如鸡蛋、牛奶、饮用水、方便面等满足社区家庭一日三餐及日常居家所需的核心爆款单品，SKU数量精简，大约在1500个左右。

另一方面，“超盒算NB”将价格和成本压缩到了极致。

通过完善自有品牌和供应链布局，盒马在产品生产源头就掌握了规格、包装、原料和生产方式的主动权，从而节省了成本。同时，用自有品牌商品替代同类产品，实现了更具竞争力的定价。例如，一箱24瓶的“超盒算NB”纯净水仅售9.9元。

截至目前，“超盒算NB”的自有品牌商品占比已达到60%。

甚至在门店装修和陈列上，“超盒算NB”也力求节约成本，取消了运营成本较高的鲜活水产池和现场加工区，商品多采用纸箱、托盘或简易包装进行陈列。

然而，极致压缩成本的另一面是，“超盒算NB”多次面临质量争议，消费者反馈层出不穷。

例如，有消费者指出“超盒算NB”自有品牌“100%椰子水”的配料表中，水排在首位；绍兴一家“超盒算”门店开业即售卖了生产日期为去年的“隔年冰淇淋”；在黑猫投诉平台上，也有消费者投诉其售卖的坚果出现变质发霉的情况。

与此同时，“盒马鲜生”也在进行调整。

大约在2024年前后，“盒马鲜生”经历了一轮“折扣化”调整。2023年10月，盒马鲜生对5000多款商品进行了全面降价，平均降幅达20%，并根据商品价值重新调整了SKU。据了解，当时盒马鲜生的SKU一度收缩至1800个左右。

但自2025年以来，“盒马鲜生”开始弱化低价策略，转而强调健康化、自有品牌、食品加工等以高品质为主的关键词。

“盒马鲜生”的SKU数量也有所回升。据盒马相关负责人向南方周末透露，其SKU已从收缩后的约1800个回升至目前的约6000个，自有品牌占比约为35%至40%。

这背后，“盒马鲜生”在供应链方面的布局起到了关键作用。根据南方周末的报道，“盒马鲜生”在选择供应商时非常注重细节。

例如，他们更倾向于让工厂和渠道品牌以供应链的角色参与，成为盒马自有品牌或定制产品的代工厂。在选择前端供应链或代工厂时，他们更看重其技术和生产能力，会迅速与掌握新技术应用能力、能够平衡口感与规模化生产效率、并具备大规模交付能力的工厂合作。

然而，经过一轮降价后的“盒马鲜生”如今又转而强调品质与健康，这使得消费者对其品牌认知变得模糊。再加上“超盒算NB”的出现，让许多此前不了解盒马的消费者感到困惑。

即便追求品质，“盒马鲜生”也存在食品安全问题。例如，2025年5月，山东地区的抽检发现盒马“无抗鸡蛋”中含有违禁兽药残留；合肥门店的香梨被检出农药残留超标128%。

目前，“盒马鲜生”和“超盒算NB”正按照不同的策略加速扩张。

“盒马鲜生”的重点在于“新”，其在2025年进入的40个新城市不仅包括一线和二线城市，还覆盖了临沂、南阳等三线及以下城市。其本质是利用经过验证的模式，抢占新兴市场的先发优势。

“超盒算NB”则更侧重于“密”。其在2025年开放加盟，并在北京一次性开设6家门店，都是为了在城市中实现密集布局。一位负责“超盒算NB”选址的人士曾表示，未来将从密度和广度两方面入手，提高城市社区商业的密度，将网络铺设得更扎实，以加深消费者的品牌认知。

但是，两类门店的选址标准可能存在重叠。尤其是在三线及以下城市，许多成熟的商业区位于市中心区域，这可能导致“盒马鲜生”与“超盒算NB”在扩张路径上产生内部竞争。

此外，重新扩张需要资金支持，再加上盒马还要布局前置仓，未来盒马的财务压力将不容小觑。

前置仓的短板，盒马还要加快补齐

过去，盒马的优势在于其“店仓一体化”的布局，但在前置仓的布局上却明显滞后。这种劣势首先体现在战略节奏上。

一个模式能否成功，往往与市场环境以及企业所处的阶段密切相关。

盒马对前置仓的态度也经历了转变。在2019年的一次活动中，侯毅结合盒马小站的尝试，曾得出“前置仓是伪命题”的结论。

前置仓是指在社区附近设立仓库的模式。与传统的远离最终消费者的仓库不同，这种模式在保证生鲜产品新鲜度的同时，能极大地提升配送时效性。

2018年前后，前置仓领域已聚集了每日优鲜、叮咚买菜、朴朴超市等独立玩家，吸引了苏宁、京东、沃尔玛等巨头纷纷试水。但这种模式需要通过持续烧钱来铺设网点，以低价换取规模，再通过规模效应降低成本来维持运营。随着2022年每日优鲜的倒闭，前置仓模式的质疑声愈发强烈。

然而，到了2024年，仍在该赛道坚持的叮咚买菜、美团买菜和朴朴超市均取得了不错的成绩。盒马也在此年被传出正在上海重启前置仓模式的消息。

今年，前置仓已成为盒马布局的重点。据晚点LatePost报道，除了已开业的449家主力店和510家硬折扣品牌“超盒算NB”店外，盒马还在重点城市密集铺设前置仓，目前数量已突破500个，目标是在2026年底达到1000个以上。

盒马态度的转变并非完全源于看到行业内其他玩家的成功，也与其自身短板日益显现有关。

过去，盒马以“店仓一体”模式见长，门店同时承担仓库的储存功能，并增加了“逛”的体验属性。这一体系的背后依靠一套仓网体系支撑，目前盒马已搭建了8个供应中心、300多个直采基地、9个物流中转仓。一个大型仓库可支持150至200家门店的运营。

但生鲜电商的核心竞争力，除了“全”之外还有“鲜”，“鲜”在很多时候是通过“快”来实现的。

尤其是在经历了一场外卖大战后，行业内的玩家在供应链、流量和履约速度上展开了全方位的竞争。

而“仓店一体”模式的局限性在于，门店必须开在人流量大的地方，选址逻辑受客流驱动而非配送覆盖驱动，因此很难实现30分钟内送达。

同时，“仓店一体”模式下，门店的库存既要满足线下顾客的需求，也要服务线上订单。门店的拣货动线主要为线下购物设计，因此在需求高峰期时容易顾此失彼。线上订单的激增也可能干扰线下体验。

前置仓是盒马与阿里在时代趋势下必须完善的布局。

不过，前置仓本身也存在局限，最大的挑战在于成本。由于商品品类以生鲜为主，毛利率和损耗都较高，几乎所有玩家在起步阶段都经历过一段时间的亏损。

盒马起步较晚，速度也不算快。目前已有的超过500个前置仓与美团相比仍有不小的差距。美团本身的前置仓基础就非常牢固。截至2026年6月，美团小象超市已拥有超过2000个前置仓，规模约为盒马的三到四倍。

另外两家前置仓模式平台叮咚买菜和朴朴超市也已形成规模。截至2025年第三季度末，叮咚买菜已运营超过1000个前置仓，月活跃用户超过700万。

朴朴超市虽然仅在福州、厦门、深圳等地布局了400余个前置仓，但其独特之处在于大型前置仓模式。与其他同行将仓面积控制在400平方米左右不同，朴朴的前置仓面积在800至1000平方米，SKU可达6000至8000个。

或许，阿里也可以考虑外部收购。近日有消息称，阿里出价15亿美元收购朴朴超市，其提出的收购价格较另一家竞购企业高鑫零售此前的出价高出一倍多。

如果消息属实，这暴露了阿里的焦虑。其当务之急是尽快让盒马建立起完善的门店与前置仓体系，作为生鲜零售产品的主阵地，与淘宝闪购协同，打好即时零售的战役。

盒马，能满足阿里的期待吗？

在过去几年中，盒马在阿里体系内的定位一度较为边缘。

作为阿里“新零售”战略的排头兵，盒马曾被寄予厚望。但随着多业态探索的失败、上市计划的搁浅以及出售传闻的反复，盒马在集团内部的优先级一度下降。

但随着盒马完成调整、加速扩张，以及即时零售大战的进一步升级，盒马在阿里体系中的优先级得到了提升。

2025年7月，盒马作为一级流量入口出现在淘宝闪购的首页；同年8月，淘宝88VIP首次与盒马会员体系打通；今年6月，盒马CEO严筱磊的汇报线从吴泽明调整为直接向蒋凡汇报，被视为盒马即将并入中国电商事业群的前奏。

这意味着阿里即时零售体系拥有了一个完整的前店后仓闭环。天猫超市的次日达、盒马的半小时达、淘宝闪购的万物到家，这三张网络可以在同一个指挥系统下相互配合。

同时，淘宝闪购的流量和骑手网络，一方面为盒马带来了更多流量，另一方面也承担了配送压力。

数据显示，这套体系对盒马订单量的提振效果也得到了证实。在盒马接入淘宝闪购的4个月后，整体线上日订单量突破200万单，线上订单同比大涨70%，其中绝大部分增量来自淘宝闪购渠道。

然而，盒马与淘宝闪购之间的融合过程并非一帆风顺。

订单量激增的另一面是客单价的下滑。雷锋网报道，有即时零售供应商透露，“此前盒马线上客单价能稳定在90-100元，接入闪购后直接骤降至50-60元。”

同时，淘宝闪购带来的订单激增，也让部分盒马门店应接不暇。

尤其是“超盒算NB”，据光子星球报道，该业态此前的主要流量来源是线下门店和线上小程序配合，门店的人力和库存能够覆盖单日单店线上平均50-80单的量级。

而在接入淘宝闪购后，这一数据激增至180单。但门店的拣货、备货能力一时难以跟上，员工既要处理前端服务，又要轮岗到后场进行分拣、打包，导致用户实际收货时间晚3到4个小时。不少消费者曾在社交媒体上吐槽，盒马接入淘宝闪购后配送效率明显变慢。

这些现象的本质原因在于盒马与淘宝闪购的运作逻辑存在差异。

淘宝闪购是平台流量逻辑，追求供给的宽度和履约的速度；盒马是自营零售逻辑，注重生鲜食品的深度和商品力。前者旨在做宽、做快，后者旨在做深、做好。

用高成本的“店仓一体”模式去承接低客单价的闪购订单，这套经济模型能否长期成立，还有待观察。

此外，协同与融合的背后，往往伴随着个体独特性的削弱。

盒马目前的两大业态在行业内均有独特的优势，区别于其他生鲜超市，盒马的优势在于线下用户体验与服务质量与线上履约能力的结合。

但接入淘宝闪购、被纳入阿里大会员体系后，盒马原有的会员权益可能会被削弱。如果淘宝闪购推出大额优惠券，导致盒马会员的优惠力度不及淘宝闪购，那么盒马的独特性也可能进一步被淡化。

对于盒马而言，如何在阿里即时零售体系中保持自身零售逻辑的完整性，同时又不被平台的流量逻辑所吞噬，是决定这场协同战役成败的关键。

如今的即时零售大战已演变为履约能力、供应链效率和战略定力的较量。而其中的每一项，盒马都需要根据市场变化进行调整。即时零售这场功课，盒马也必须抓紧时间补齐。