上海黄浦区汉口路740号的扬子饭店现已正式更名为途易蓝（TUI BLUE）品牌酒店。这并非扬子饭店首次变更品牌标识。在过去的十多年里，该酒店曾经历国际品牌管理、独立运营，近期又重新引入国际品牌。此次选择途易蓝，不仅是品牌战略的考量，也反映了众多现有酒店在面临品牌选择时的普遍困境。

百年扬子饭店的三次品牌抉择

扬子饭店于1933年底在汉口路与云南路交汇处开业。在那个时代，它不仅是住宿场所，更是重要的社交中心，提供跳舞、音乐和社交活动，是上海城市生活的一部分，其“目的地”属性自开业起便根植于基因中。近百年来，历经城市变迁，酒店也经历了数次重要的品牌更迭。

1949年后，扬子饭店归上海衡山集团管理，期间曾更名为“申江饭店”和“长江饭店”，直至1989年才恢复“扬子饭店”的原名。尽管地理位置和建筑主体得以保留，但设施逐渐陈旧，舞厅也已停业。酒店的竞争力从曾经的“上海滩社交中心”转变为“位置优越的老牌酒店”。

2009年，历经八个多月、耗资约1.6亿元的全面翻新后，扬子饭店以“上海朗廷扬子精品酒店”的身份亮相。为契合高端精品酒店的定位，客房数量从200余间缩减至约100间，虽然整体规模缩小，但每间客房的面积大幅增加，空间体验和酒店档次显著提升。

引入朗廷品牌，对当时的扬子饭店而言，既是一次品牌升级，也是借助国际知名品牌重返高端酒店市场的举措。在国际酒店品牌在中国市场蓬勃发展的时期，获得一个国际大牌的冠名，意味着能够接入成熟的管理体系、全球分销网络，并获得进入高端市场的入场券。

然而，朗廷时期的运营也伴随着挑战。根据当时的财经报道，朗廷管理下的扬子精品酒店在“效益不佳”等方面未达业主上海衡山集团的预期业绩目标。主要原因有二：一是酒店规模过小，仅百余间客房，而同类高端酒店多拥有三至五百间客房，导致单套管理体系下每间客房的成本分摊过高；二是客房价格未能达到预期，实际售价远低于同类精品酒店的市场价格。规模小、价格低，导致整体效益不佳。

这段合作持续了十余年。2021年初，朗廷品牌正式退出，酒店摘牌并更名为“上海扬子精品酒店”，回归上海衡山集团自主运营。双方并未公开宣布合作终止的原因，但业内普遍认为，酒店体量与品牌定位之间的不匹配可能是双方未能继续合作的关键因素。

此后五年，扬子饭店以单体酒店的身份独立运营。缺乏国际品牌的会员体系和全球分销网络，酒店主要依赖南京路核心地段、百年历史建筑以及在线旅游平台（OTA）获取客源。在疫情期间，整个酒店行业面临巨大压力，单体酒店的经营难度进一步加大。

随着上海旅游市场的复苏，扬子饭店凭借其地理位置优势重新吸引客流。然而，对于一家单体酒店而言，仅依靠历史故事和优越地段难以支撑持续的品牌溢价。如何在保留酒店独特性的同时，重新获得品牌赋能，成为业主面临的新课题。

今年，扬子饭店迎来了其第三次品牌身份的转变：挂牌途易蓝。与十多年前引入朗廷不同，此次酒店保留了承载城市记忆的“扬子饭店”名称，并在保持建筑风貌和酒店特色的基础上，引入了新的品牌体系。

焕新后的酒店仍保留了百余间客房、扬子餐厅以及顶层的“珍珠厅”等标志性空间，同时引入了途易蓝的服务体系、目的地体验产品以及海外客源渠道，旨在延续历史底蕴的同时，为酒店注入新的市场竞争力。

从朗廷到自主运营，再到途易蓝，扬子饭店的三次品牌选择代表了不同的发展阶段：从依赖国际品牌提升市场认知，到探索自主经营，再到寻求新的品牌合作伙伴。与十多年前不同的是，此次不再选择传统的国际酒店集团，而是将目光投向了途易蓝。

途易蓝的酒店选择标准

对于国内许多消费者而言，途易蓝可能是一个相对陌生的名字。但其母公司途易集团（TUI Group）在酒店行业内享有盛誉。这家总部位于德国汉诺威的公司是全球领先的旅游集团之一，业务涵盖航空公司、邮轮、超过400家酒店及度假村，以及约1200家旅行社。途易更侧重于作为掌握客源的旅游运营商，而酒店是其旅游产业链中的一个重要组成部分。

2016年，途易推出了生活方式酒店品牌途易蓝，旨在将酒店与目的地体验深度融合。该品牌定位介于高端商务酒店和传统度假酒店之间，更强调休闲、在地文化和生活方式，而非统一标准下的奢华体验。这一定位决定了其在项目选择上与传统国际酒店品牌有所不同。

如果说万豪、洲际等品牌致力于让客人在全球任何一家酒店都能获得熟悉且稳定的入住体验，那么途易蓝则更希望将酒店打造成目的地体验的一部分。品牌要求酒店提供当地特色餐饮、目的地活动推荐、在地文化体验等服务，让客人感受到不仅仅是“入住一家国际酒店”，而是真正“融入一座城市、一个度假地”。

途易蓝旗下酒店通常配备“蓝·向导”（BLUE Guide），可以带领客人逛当地市场、推荐特色餐馆。通过“蓝·应用程序”（BLUE App），客人在入住前即可浏览酒店的目的地活动列表，活动内容因店而异，从酒会到主题派对。

因此，途易蓝在全球的扩张，较少聚焦于商务中心区，而更多地选择具有旅游资源和度假属性的目的地。2016年，首家途易蓝酒店在土耳其爱琴海沿岸开业。此后，该品牌已扩展至全球24个国家，拥有超过100家酒店，主要分布在西班牙马略卡岛、土耳其安塔利亚、埃及红海等成熟旅游目的地。这些酒店本身并非旅行的终点，而是整个目的地体验有机组成部分。

进入中国市场后，途易蓝的战略思路并未改变。

值得一提的是，途易蓝在中国区的发展由一位在文旅领域经验丰富的专业人士负责。曾任复星旅文Club Med亚太区首席运营官的吴敏出任途易酒店集团大中华区总经理。相比传统的酒店管理背景，吴敏在度假和文旅业务领域拥有深厚的积累，这与其强调目的地体验的发展方向高度契合。

2024年，途易蓝在中国落下了第一子——上海吴淞口国际邮轮港途易蓝酒店。相较于陆家嘴、南京西路等传统商务酒店聚集区，该品牌将中国首店选址在亚洲最大的国际邮轮港旁，显示出其布局入境旅游市场的战略意图。对途易蓝而言，此处不仅吸引本地客源，更面向邮轮旅客和入境游客。

随后开业的太仓途易蓝酒店，同样避开了国内一线城市的中心商务区，而是选址在拥有众多德国企业和欧洲商务人士聚集的太仓。该地聚集了超过500家德企，途易蓝在此结合德式生活方式与江南文化，旨在服务商务旅客，同时也成为体验当地文化的目的地。

后续已签约的桂林项目，以及正在推进中的海南、青城山等项目，都呈现出相似的特点。桂林拥有成熟的国际旅游市场，海南是国内重要的度假目的地，青城山则兼具自然风光与文化旅游资源。这些项目尽管位于不同城市，但共同点在于酒店本身依托于目的地资源，而非商务办公需求。

综合已落地和待签约的项目来看，途易蓝在中国市场几乎未将重点放在标准化商务酒店领域，而是持续寻找具有目的地属性、文化特色或存量价值的项目。它看重的并非城市的能级，而是项目本身是否具有故事性、在地特色，以及能否成为游客认识当地的窗口。

从这个角度审视扬子饭店，它并非一个特例。百年的历史建筑、南京路商圈、老上海文化，这些并非后天赋予的标签，而是酒店本身固有的目的地价值。对于途易蓝而言，接手的不仅仅是一家拥有百余间客房的酒店，更是一座承载上海城市记忆的历史建筑。相比重新打造一间标准化的新酒店，这类项目更容易形成品牌辨识度，也更符合途易蓝所倡导的“目的地酒店”形象。

换言之，途易蓝在中国销售的，始终是围绕目的地展开的旅居体验，而非仅仅一个国际酒店品牌。而扬子饭店，正是这种品牌逻辑在上海的一次落地实践。

酒店品牌更迭的“第三种选择”

对于扬子饭店这类存量酒店而言，品牌更迭并非简单的优劣或知名度排序，而是一笔需要精细计算的账。

首先看国际大牌路线。国际知名品牌依然拥有强大的市场号召力。万豪、洲际、凯悦等品牌的会员体系和全球分销网络，是许多国内品牌短期内难以完全取代的优势，对于需要服务国际商务和入境旅游客群的酒店而言，这种差距依然明显。然而，国际品牌的优势也伴随着更高的投入：品牌授权费、管理费以及更严苛的硬件标准，都意味着更高的运营成本。

对于扬子饭店这样的文保老建筑，硬件改造受到限制，难以满足大型国际品牌的标准化要求。同时，高昂的运营成本会大幅压缩利润空间，这也是扬子饭店当年与朗廷分道扬镳的原因之一。

上海的和平饭店则采取了与扬子饭店截然不同的品牌更迭策略。去年5月，雅高集团与锦江国际联合宣布，和平饭店将于2027年升级为莱佛士品牌旗舰酒店。此次改造投入巨大，目标是将其打造为与新加坡莱佛士、伦敦OWO莱佛士并列的全球三大旗舰之一。和平饭店的规模、市场地位和城市象征意义，使其能够承担这一战略，业主有能力进行巨额投入，品牌方也愿意进行长期深度绑定。

再看本土化路线。近年来，本土酒店品牌发展迅速。华住、锦江、亚朵等头部品牌，无论在会员规模、数字化运营还是品牌矩阵方面，都已具备强大的市场竞争力。去年，共有1897家中档及以上定位的酒店完成了品牌变更，其中前20强酒店集团在翻牌市场份额占比达到86%。

成都的银河王朝大酒店是一个典型案例。这家1996年开业的四星级酒店，曾是天府广场旁的成都“城市名片”，拥有26层、377间客房，最高房价曾达千元以上。但随着酒店业竞争加剧，老酒店的经营压力逐年增大。

2023年，银河王朝因经营体制改革而停业。随后，华住集团接手，投入4700多万元进行改造，将这座老地标改造成桔子成都春熙路天府广场酒店，并保留了标志性的熊猫瀑布景观。

品牌更迭后，尽管酒店房价不及当年最高水平，但依托华住的会员体系和运营效率，入住率大幅提升，实现了更稳定的现金流。本土品牌正成为越来越多存量酒店的现实选择。

然而，扬子饭店的情况有所不同。它不仅是一家酒店，更是一栋百年历史建筑、一张上海城市名片。对于这类资产，业主需要考量的不仅是经营效率，还有国际客源以及历史价值的延续。

既不能仅仅考虑降低运营成本、提高经营效率，也不能盲目迷信“重金”加盟国际大牌。对于南京路这样的核心区域而言，这无疑是一笔需要审慎权衡的账。

途易蓝的品牌特性，恰好为这类存量酒店的“品牌更迭”提供了“第三种选择”。

它不仅拥有TUI集团背后的全球旅游资源和海外预订渠道，还具备成熟的国际服务体系和品牌背书，能够满足扬子饭店的国际化客群需求。同时，它不像大型国际品牌那样要求酒店进行彻底的标准化改造，而是强调结合目的地文化和酒店自身特色进行运营，这对于一座无法进行大规模拆改的历史建筑而言，反而提供了更大的操作空间。

对扬子饭店而言，真正需要弥补的，并非一座新酒店，而是一套新的经营能力。与途易蓝的合作模式显然更具契合度。百年历史建筑、南京路商圈、老上海文化，这些都是扬子饭店已有的宝贵资产。它真正欠缺的是如何将这些资产持续转化为客源和收益。

途易蓝所带来的，或许正是这部分能力。从海外客源渠道、会员触达，到目的地体验设计，该品牌更像是为现有酒店补充运营短板，而非重新定义酒店本身。这也使得扬子饭店能够在不进行颠覆性改造的情况下，完成品牌焕新。品牌并未取代酒店，而是成为酒店重新进入市场的一种助力。

途易蓝的进入，恰恰是在“顶级国际品牌”和“全面本土化”这两条主流路径之外，提供了一种新的可能性：拥有国际背景，但不会大刀阔斧地进行改造；具备品牌影响力，但不会覆盖酒店的个性。这或许并非最优选择，但对于体量不大、改造成本高昂且具有不可复制历史价值的特定资产而言，它可能是一个“更合适”的选择。当然，选择的最终成效，仍有待市场的检验！